なぜマーケティングの意思決定が営業部門と円滑に進まないのかーROIの不確実性から考える部門間の合意形成が難しい構造ー

このような方に向けて書いています

次のどちらかに心当たりがあれば、この記事はお役に立てるかもしれません。

• マーケティング施策を提案しても、営業部門の賛成を得られないことが多い

• 施策の成果を事前に示せず、提案を取り下げたことがある

BtoBマーケティングに関わられる方には、こうした悩みをお持ちの方も多いのではないかと思います。本記事では、営業部門と意見が割れる原因を、マーケティングの意思決定構造から整理します。その上で、商談の一次情報を元にスモールスタートで施策を試し、成功事例を積み重ねることで、営業部門や経営層から施策の強化を求められる状態をどうつくるかを考えます。

本記事のポイント

• 施策の費用は事前に見積もれても、利益は実施して、営業部門がフォローするまで分からない

• Web経由の売上が小さい会社では、営業部門の意見で決まりやすい

• 営業部門がゴールを決め、マーケティング部門が商談に共通する決め手を、対象に届けられる施策にする

• 仮説は、答えが自社の商談の中にある問いから立て、予算と対象を絞って小さく試す

• 営業部門から納得を得られる小さな成功を重ね、営業責任者や経営層から施策の強化を求められる状態を目指す

• AIで仮説を試す手間は減っても、一次情報とゴール設定は人に残る

以下、マーケティングの意思決定の前提から順に見ていきます。

意思決定の前提にあるROIの不確実性

費用は見積もれても利益は分からない

施策を選ぶ際に会社を問わず共通する要素として、ROI、つまり投資に対する利益の割合が使われます。ROIは、図1のように、Return（利益）をInvestment（費用）で割って求めることができます。

マーケティングの施策において必要となる広告費や制作費といったInvestmentは、始める前に見積もることができます。一方、Returnは、何件の問い合わせが有効商談になり、いくらの受注と利益になるかで決まるため、実施するまで分かりません。

Returnが分かる前に賛成が必要になる

特に法人向けの商材は検討期間が長く、問い合わせから受注までに時間がかかります。Returnが分かるのは、施策を始めてから一定期間が経過してからになります。

また、問い合わせに対応して商談にするのは営業部門であり、施策を売上・利益にするまでには営業部門の時間・リソースも必要です。そのため、マーケティング部門は、問い合わせや資料ダウンロードを獲得した後のフォローの体制を整備するためにも、Returnの不確実性がある施策の起案段階で営業部門と合意形成する必要があります。

営業部門が主導になりやすい構造的背景

売上の重心と一次情報が営業部門にある

一次情報とは、顧客から直接聞いた話のような、自分で直接見聞きした情報を指します。

顧客が何に迷い、何を決め手に選んだかを最もよく知っているのは、商談に出ている営業部門です。売上に加えて一次情報も、営業部門の手元にある状態です。

一方、マーケティング部門の手元にあるのは、営業部門からの情報を除くと、デスクリサーチや経験則から立てた仮説と、Webサイトのアクセス数や問い合わせ数といった数字です。特にWeb経由の売上が小さいフェーズでは、その数字から受注の見込みを示しにくい状態にあります。

営業部門の意見で決まるのは合理的

Returnが事前に分からない中では、売上の実績と一次情報を持つ営業部門の見立てを採ることは、マーケティングと営業部門の間に立つことが多い私の実務経験において、組織全体を鑑みた際に合理的な判断となるケースが多いです。営業部門の意見で決まりやすいのは、マーケティング部門の伝え方の問題ではなく、こうした構造から生じていると考えています。

Web経由の売上が増え、SFAなどで問い合わせから商談、受注までを追えるようになれば、マーケティング部門の数字も売上と結びつき、判断の材料が営業部門に偏りにくくなりますが、その状態を作るまでに苦戦しているといったマーケティング担当の方も多くいらっしゃるのではないでしょうか。

営業部門とマーケティング部門の役割分担

意見の優劣で決めると仮説検証が進まない

これまでに述べたような構造のまま、どちらの意見で決めるかを話し合うと、営業部門の意見で決まり、その結果、マーケティング部門の仮説が試されないまま残ることになります。

ゴールと仮説で役割を分ける

そこで、営業部門が主導になりやすい会社では、2つの部門の役割を分けて考えることが重要だと考えています。

営業部門は、事業計画を元に、どの顧客から売上をつくるかというゴールを決め、マーケティング部門は、営業部門が商談で得た一次情報を抽象化し、試せる仮説にして返します。抽象化とは、個々の商談の一次情報から、自社の複数の顧客に共通する購買理由を取り出すことです。

仮説のもとが営業部門の商談なので、営業部門も、自分たちの商談の延長として検討しやすくなります。

抽象化に必要な2つの視点

マーケティング部門には、2つの視点が必要だと考えています。

商談の決め手を共通の理由に置き直す

1つ目は、個々の商談の決め手を、他の顧客にも当てはまる購買理由に置き換える視点です。

例えば、ある飲食店の運営会社が勤怠管理システムを選んだ決め手が、「各店舗から勤務時間のデータを集めなくても、本部でまとめて確認できること」だったとします。そこで、他の受注でも同じ決め手があるかを確かめます。複数の店舗を運営する会社で共通していれば、その要素をセグメント化し、「店舗ごとの勤怠を取りまとめる手間を減らしたい会社に、本部で一括管理できることを伝える」という仮説につながります。

小さく試せる施策に落とす

2つ目は、その仮説を、小さく試せる施策に落とす視点です。例えば、「勤怠管理 複数店舗」といったキーワードで検索広告を出し、本部で各店舗の勤怠をまとめて確認できることを伝えるLPに誘導します。まずは予算と期間を絞り、店舗ごとの取りまとめに困っている会社との有効商談につながるかを、営業部門と確かめます。誰に何を伝え、何をもって成果とするかが明確であれば、営業部門も施策の狙いを理解しやすくなります。

個別の論点を一般論に流さない問いの立て方

一般論では営業部門の問いに答えられない

先の例において、営業部門から「なぜその施策なのか」と聞かれる場面を考えます。「Webで情報を集める顧客が増えているから」と答えると、どの会社にも言える一般論になります。営業部門が聞いているのは「自社の顧客にとってなぜその施策なのか」という自社固有の論点です。

「自社の複数の商談で、各店舗の勤怠を本部でまとめて確認できることが、受注の決め手になっていたから」という答えであれば、自社の商談に根拠があるため、そこから同じ課題を持つ会社に向けて広告を出す理由も説明できます。図2のように、抽象化を止める位置は、個々の商談から一段上がった、自社の顧客に共通する理由です。この例では、「店舗ごとの勤怠を取りまとめる手間を減らしたい」が、その理由に当たります。

答えが自社の商談の中にしかない問い

このように、仮説は、他社の営業部門では答えられない、答えが自社の商談の中にしかない問いから立てることが有効です。例えば、「自社のシステムを選んだ会社は、勤怠管理の何に困っていたのか」「本部で一括管理できることが決め手になった商談には、どのような共通点があったのか」と問います。そこで見つかった共通点をもとに、同じ課題を持つ会社に何を伝えるかを考えれば、営業部門の実感に沿った施策にできます。

小さな成功を積み重ね、施策の強化を求められる状態へ

施策実施後は、問い合わせ数だけでなく、想定した課題を持つ顧客との有効商談が生まれたか、受注につながったかを営業部門と確かめます。有効商談の獲得は初期の手応えとして共有し、受注や利益への貢献は四半期ごとなどで継続して追います。うまくいった条件と営業部門の対応負荷を整理し、成果を確認できた範囲から対象や予算を広げることで、小さな成功事例を積み重ねていきます。

こうした成功事例を営業部門の責任者や経営層にも、売上への貢献と必要な費用・体制が分かる形で共有していくことで、「この顧客層から商談を増やしてほしい」「予算や体制を強化してほしい」と、営業責任者や経営層から施策の強化を依頼される状態を目指します。小さな検証で得た実績を、先の投資判断の材料にしていくことが重要だと考えています。

AIで部門間の合意形成の何が変わるか

仮説を試す手間は減る

AIで広告やLPを作る手間が減れば、仮説を早く試し始められます。商談の記録を読み、似た決め手を並べる手間も、AIで減らせます。試さないまま議論が続く時間は短くなると考えています。

一次情報とゴールは社内に残る

一方、AIがまとめられるのは、記録に残った情報だけです。顧客が何に迷い、何を決め手にしたかは、商談などで顧客と直接話して初めて分かります。

また、どのゴールを置くかも、変わらず人の役割として残ります。売上の内訳や事業計画といった自社の材料をもとに、社内で決めることです。部門間で意見が割れた場合は、事業計画に責任を持つ経営層の判断を仰ぐことも有効です。

まとめー商談の一次情報から小さな成功を積み重ねる

改めて整理すると、営業部門と意見が割れる原因の多くは、伝え方ではなく構造にあると考えています。施策のReturnは事前に分からず、Web経由の売上が小さい会社では、売上と一次情報が営業部門の手元にあります。そのため、営業部門の意見で決まりやすくなります。

この構造の中では、営業部門がゴールを決め、マーケティング部門が商談の一次情報から共通する購買理由を取り出し、顧客に届けられる施策にする、という役割で分けて考えられます。営業部門が理解しやすい仮説を、予算と対象を絞って試すことが、合意形成の第一歩になります。

どちらの部門が主導になるかは、自社の売上に占めるWeb経由の割合や、一次情報がどの部門にあるかで変わります。自社の状態を踏まえて小さく始め、有効商談や受注につながった事例を営業部門と確かめながら、成果の出た施策を広げていきます。最終的に重要なのは、成功事例を積み重ね、その実績をもとに、営業部門の責任者や経営層から施策の強化を依頼される状態をつくることです。

自社でどのゴールを置き、どの商談の決め手から仮説を立て、何を小さく試すかについてお悩みがありましたら、論点の整理から施策の実行、営業部門と成果を確かめて次の施策につなげるところまで、必要な領域で伴走します。お気軽にご相談ください。